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Un modèle de projection des liquidités mensuelle est un classeur Excel qui calcule automatiquement le montant d'argent disponible chaque mois une fois l'ensemble de vos dépenses déduites du revenu. Ce document comptable vous permet de visualiser immédiatement si votre entreprise a assez de liquidités pour fonctionner, payer ses fournisseurs et ses salaires, ou si vous risquez une crise de trésorerie. Le modèle inclut toutes les formules préinstallées ; vous n'avez qu'à entrer vos montants mensuels de revenus et dépenses. Téléchargement gratuit en Excel, modifiable en ligne et exportable en PDF pour partager avec votre équipe ou votre banquière.
Gérer une entreprise sans projection de trésorerie, c'est piloter à l'aveugle. Une PME rentable peut s'effondrer si elle manque de liquidités pour payer ses fournisseurs ou ses salaires à la fin du mois. Cette projection vous permet de prévoir les mois difficiles trois ou six mois d'avance, d'ajuster vos dépenses, d'accélérer les encaissements, ou de mettre en place une ligne de crédit avant la crise. Pour les entrepreneurs autonomes et les petites structures, c'est le document de gestion quotidienne le plus critique ; pour les PME en croissance, c'est indispensable pour convaincre une banque de vous prêter de l'argent ou pour négocier des délais auprès de vos fournisseurs.
| Si votre situation est… | Utiliser ce modèle |
|---|---|
| Suivi mensuel classique des liquidités sur 12 mois | Projection mensuelle standard |
| Secteurs avec revenus et dépenses très volatiles (commerce, événementiel) | Projection hebdomadaire |
| Grandes entreprises avec cycles longs ou budgets annuels découpés par trimestre | Projection trimestrielle |
| Planification stratégique avec hypothèses optimiste, réaliste et pessimiste | Projection avec scénarios |
| Entreprises exportatrices ou multinationales opérant dans plusieurs devises | Projection multi-devises |
Pourquoi c'est important : Votre projection devient inexacte et vous vous retrouvez à court de liquidités sans l'avoir prévu.
Fix: Calendrier toutes les dépenses mensuelles, trimestrielles et annuelles ; répartissez-les mensuellement pour une vision claire.
Pourquoi c'est important : Vous surdimensionnez votre capacité à payer et risquez un manque de trésorerie.
Fix: N'inscrivez que les revenus contractuels ou très probables, et attendez la confirmation de paiement.
Pourquoi c'est important : Vous supposez des liquidités qui ne sont pas encore reçues ou dépensez avant la facture.
Fix: Ajustez les montants selon votre cycle d'encaissement et les conditions de paiement fournisseurs.
Pourquoi c'est important : Vos projections s'éloignent de la réalité et perdent leur utilité pour la planification.
Fix: Mettez à jour le modèle dès que le mois est clôturé ; comparez prévisions vs réalité pour affiner les hypothèses suivantes.
Pourquoi c'est important : Une entreprise rentable peut manquer de liquidités si le cycle de paiement est long.
Fix: Rappelez-vous que la projection des liquidités est basée sur les décaissements réels, pas sur le revenu comptable.
Pourquoi c'est important : Un imprévu mineur suffit à créer une crise de trésorerie.
Fix: Visez un solde de fermeture positif d'au moins 10–20 % de vos dépenses mensuelles.
Montant total de l'argent entrant durant le mois (ventes, services, autres revenus).
Frais nécessaires pour exploiter l'entreprise (salaires, loyer, électricité, téléphone, fournitures).
Montants consacrés à l'achat d'équipement, immobilisations ou améliorations durables.
Versements sur prêts, hypothèques ou autres obligations de remboursement.
Charges supplémentaires non classées ailleurs (impôts, assurances, cotisations professionnelles).
Montant de liquidités disponibles au début du mois (solde du mois précédent).
Montant de liquidités disponibles à la fin du mois (calcul automatique).
Relevez le montant de liquidités en caisse ou en banque au premier jour du mois. Ce chiffre provient du solde de fermeture du mois précédent ou de votre dernier relevé bancaire.
💡 Vérifiez votre compte bancaire plutôt que votre mémoire pour éviter les oublis.
Inscrivez l'ensemble de l'argent que vous prévoyez recevoir durant le mois (ventes, factures payées, services rendus, subventions, prêts).
💡 Soyez conservateur — n'incluez que les revenus que vous êtes sûr de recevoir.
Énumérez vos frais mensuels obligatoires : salaires, loyer, services (eau, électricité, internet), fournitures, assurances, cotisations.
💡 Consultez vos derniers relevés bancaires pour ne rien oublier.
Inscrivez les achats ponctuels d'équipement, les rénovations, ou les dépenses non récurrentes prévues ce mois-ci.
💡 Distinguez bien les dépenses courantes des investissements — ils ne jouent pas le même rôle.
Notez les remboursements de prêts, les paiements hypothécaires, les règlements d'impôts ou cotisations exigibles ce mois.
💡 Vérifiez vos calendriers de paiement pour ne pas oublier une deadline.
Le modèle calcule automatiquement : solde d'ouverture + revenu — dépenses totales = solde de fermeture. Vérifiez que ce montant est réaliste.
💡 Si le solde est négatif, identifiez les dépenses à reporter ou les revenus à accélérer.
Le bénéfice est une mesure comptable (revenu moins dépenses) ; les liquidités sont l'argent réel en caisse. Une entreprise peut avoir du bénéfice mais pas de liquidités si elle a des créances clients non payées ou des dettes fournisseurs à court terme. C'est pourquoi cette projection est plus utile que le compte de résultat pour gérer le jour le jour.
Mettez à jour le modèle chaque mois une fois le mois clôturé, en y entrant les montants réels. Comparez ensuite les prévisions avec les réalisations pour ajuster vos hypothèses de revenu et de dépenses pour les mois suivants. Une mise à jour hebdomadaire est aussi possible pour les secteurs très volatiles.
Utilisez une moyenne historique ou un scénario conservateur plutôt qu'un chiffre estimé. Par exemple, si vos ventes varient de 5 000 à 15 000 € par mois, utilisez 7 000 € comme projection moyenne. Créez aussi un scénario pessimiste et optimiste pour préparer différents cas.
Vous avez plusieurs options : repousser les dépenses discrétionnaires, accélérer les encaissements clients, mettre en place une ligne de crédit, ou réduire les heures supplémentaires. Cette projection vous permet justement d'identifier les problèmes à l'avance et de vous préparer.
Oui. La TVA que vous collectez doit être versée à l'État à intervalles réguliers. Inscrivez ces paiements dans les dépenses. De même, la TVA que vous payez réduit vos liquidités au moment où vous payez le fournisseur.
Dupliquezles colonnes du modèle pour chaque mois ou trimestre. Utilisez des moyennes ou des taux de croissance pour les revenus, et maintenez une liste stable de dépenses. Les projections à long terme sont moins précises mais utiles pour identifier les tendances et préparer les financements.
Oui, particulièrement bien. Vous pouvez projeter les mois creux avec des revenus faibles et dépenses réduites, et les mois forts avec des revenus élevés. Cela vous aide à anticiper quels mois financeront les autres et à planifier votre trésorerie sur le cycle complet.
Oui. Les banques et investisseurs apprécient les projections de trésorerie réalistes. Assurez-vous de documenter vos hypothèses (croissance de revenu, dépenses prévues) et d'être conservateur. Une projection honnête est plus convaincante qu'une projection trop optimiste.
Cela indique que votre entreprise brûle les liquidités et ne peut pas se financer elle-même. Vous devez augmenter les revenus, réduire les dépenses, ou obtenir un financement externe (prêt, injection de capital) pour survivre à long terme.
Le budget annuel est une vue macroscopique des revenus et dépenses sur 12 mois ; la projection des liquidités mensuelle est une vue détaillée mois par mois qui tient compte du timing des décaissements. Un budget montre si vous êtes rentable à l'année ; la projection montre si vous avez assez d'argent chaque mois.
Le compte de résultat (état des revenus et dépenses) enregistre les montants en comptabilité d'exercice, incluant les revenus non payés et les dépenses non payées. La projection des liquidités enregistre seulement l'argent réellement entrant et sortant, ce qui est plus utile pour éviter une crise de trésorerie.
Le bilan montre l'actif, le passif et les capitaux propres à une date donnée. La projection des liquidités montre le mouvement futur de l'argent. Les deux sont complémentaires : le bilan vous dit où vous en êtes, la projection vous dit où vous allez trésorerie-wise.
Le tableau d'amortissement détaille chaque paiement de prêt (intérêt vs capital). La projection des liquidités inclut le paiement total du prêt comme dépense mensuelle. Vous avez besoin du tableau d'amortissement pour comprendre la dette ; vous avez besoin de la projection pour savoir si vous pouvez la payer.
Suivi quotidien des ventes et dépenses de stock pour maintenir la trésorerie en fonction des ventes saisonnières.
Projection des honoraires facturés aux clients avec délai de paiement 30–90 jours et dépenses salariales récurrentes.
Gestion des avances clients, paiements fournisseurs échelonnés et lourd décalage trésorerie entre dépense et facturation.
Revenus quotidiens, dépenses très variables selon l'activité, et paiements salariaux fréquents.
Cycles d'achat de matières premières, fabrication et vente avec trésorerie immobilisée en stocks et en-cours.
Revenus irréguliers basés sur les appels de fonds et remboursements administratifs avec dépenses strictes.
| Approche | Idéal pour | Coût | Délai |
|---|---|---|---|
| Utiliser le modèle | PME stables avec cycles de trésorerie simples et revenus/dépenses réguliers. | Gratuit (modèle Business in a Box). | 15–30 minutes par mois pour remplir et analyser. |
| Modèle + revue professionnelle | PME en croissance rapide ou qui demandent du financement ; besoin d'une validation externe. | 300–1 000 € (revue ponctuelle par un comptable). | Quelques heures pour préparation et discussion avec le comptable. |
| Rédigé sur mesure | Grandes entreprises, secteurs hautement régulés, ou modèles de trésorerie complexes multi-devises. | 1 000–5 000 € (développement sur mesure par un expert-comptable ou directeur financier). | 1–2 semaines pour intégration aux systèmes et formation. |
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